Le management de demain selon Gérard Taponat
Dans le cadre du cycle de conférences institué depuis 2006 avec Aveyron Expansion, Mecanic Vallée et Bosch, le spécialiste du management, Gérard Taponat, Directeur des Affaires Sociales chez Manpower Business Solutions et professeur chercheur à l’Université Paris Dauphine, nous livrait, dans les locaux castonétois de Bosch, le 21 septembre dernier, les clefs du management de demain. Un management entre proximité, diversité, agilité et exemplarité.
Les fonctions d’encadrement intermédiaire dans « l’entreprise française » sont aujourd’hui en proie au malaise. En témoignent le refus de promotion de certains cadres constaté par les DRH, la montée du stress et l’absentéisme qui en découle, des relations plus conflictuelles qui peuvent se solder par des actions en justice... Ce malaise s’explique par l’écart croissant entre les dirigeants et les cadres intermédiaires (banalisation du statut), le clivage des rémunérations, les injonctions paradoxales du discours managérial, le rééquilibrage entre vie professionnelle et vie personnelle, la répartition des charges de travail, une association moindre aux prises de décision, une rupture sur les choix stratégiques entre la direction et l’encadrement intermédiaire et les perspectives d’évolution.
Selon Gérard Taponat, pour aborder les nouvelles pistes d’action de la fonction managériale de demain, il est des thèmes à ne pas négliger, comme la question du sens du travail. Le cadre actuel doit exercer avec une génération qui se pose beaucoup de questions, une course après le temps, une hyper sollicitation des corps sociaux, une individualisation du système avec des objectifs/des primes où c’est la performance qui devient la mesure et non la compétence, une parcellisation des tâches… « Si bien que les plus faibles décrochent » selon le spécialiste du management. Pendant des siècles, le travail s’est passé de sens. Aujourd’hui, les dirigeants se doivent de donner du sens à leurs collaborateurs mais aussi de prendre en compte les sensibilités de chacun dans leur mode de management car ce sont elles qui créent la force de l’entreprise.
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Le nouveau rapport culturel et générationnel est aussi à considérer. Finies les illusions ! Plus personne ne croit en la magie des méthodes, des discours, de l’entreprise modèle, de l’entreprise communautaire redessinant ainsi les fonctions Ressources Humaines en des fonctions d’« architecte du vivant » selon les mots de Gérard Taponat dont l’outil majeur est la négociation. L’entreprise est devenue le premier corps politique de la nation. Elle est l’avenir de la France dans le sens où elle doit remplir une mission que la famille, l’école, la culture n’ont pas su mener. L’entreprise doit aujourd’hui faire plus que produire, elle doit servir. Le travail est davantage perçu comme le moyen d’obtenir un gain, de se réaliser en tant qu’individu et de s’intégrer dans la société. La majorité des salariés aspirent à une meilleure conciliation de leur vie professionnelle et de leur vie familiale. Les motifs invoqués : le manque de visibilité sur les perspectives professionnelles, un travail et des efforts qui ne sont pas appréciés à leur juste valeur, aucun retour sur la qualité du travail effectué… Pour palier ces effets, les cadres doivent redonner du sens à leurs collaborateurs. D’autant plus que la génération née à partir des années 80 est une génération qui veut de la reconnaissance, qui se pose des questions. Le critère d’obéissance ne suffit plus, le manager doit montrer l’exemple.
Le modèle professionnel a changé. L’entreprise n’est plus un héritage mais une construction. L’informel qui crée la cohésion devient tout aussi important que le formel qui apporte la cohérence. La communication sociétale démarre dans l’entreprise et la fiabilité sociale devient un élément fondamental de l’évolution de nos entreprises. Autrement dit, « on doit faire à l’intérieur de l’entreprise ce que l’on préconise à l’extérieur » explique Gérard Taponat. Le temps social, 2,5 fois plus long que le temps de l’entreprise doit prendre de l’avance. « Tout ce qui n’est pas anticipé est perdu et les compétences doivent être développées en permanence pour éviter tout drame social ». L’explosion des flux et l’organisation en réseau engendrent la fin « du monde fini ». Le commerce est au cœur de cette mondialisation. En découle la culture internationale de l’entreprise qui a le monde pour horizon. « Et dans ce monde de plus en plus globalisé, le social s’exporte aussi bien que l’économique. En témoignent les dernières révolutions du monde arabe » justifie Gérard Taponat. La course sans fin après le temps produit inévitablement un risque psycho-social. Bien heureusement, le système français bénéficie d’outils performants (VAE, DIF/CIF, contrat de professionnalisation, plan de formation…) qui permettent de bâtir un parcours professionnel et de donner du sens aux salariés qui susciteront projets et développement de l’entreprise. Pour Gérard Taponat, l’organisation, 2ème source de stress au travail, n’est pas un organigramme mais un organisme vivant !
Les relations professionnelles et sociales évoluent. L’entreprise a une responsabilité économique fondamentale mais aussi une responsabilité sociale et sociétale. Le système socio-économique français est basé sur un syndicalisme qui prend le pas en cas de déséquilibre ; le système de co-gestion en France n’existe pas. Les relations sociales sont une question d’équilibre. C’est pourquoi l’acte managérial est nécessaire. Il doit prendre en compte les besoins professionnels, les besoins d’équipage afin de ne laisser aucune place aux dérives individualistes, les besoins psychiques et les besoins de progression de chacun. Gérard Taponat défend l’idée de négociation sociale. « Elle a fait l’histoire de la France ». La négociation sociale marque le passage d’impossible en « un possible » et l’entreprise donne ainsi le signe qu’elle « maîtrise » la situation à venir. Il s’agit du seul mode décisionnel qui réclame l’unanimité des acteurs, en leur confiant le rôle essentiel de leur propre solution. La négociation est de plus en plus qualitative et demande une formation renouvelée des acteurs des relations sociales en entreprise. La performance globale ne dépend plus d’abord de la performance individuelle de chacun de ses membres, elle dépend de la mise en cohérence des différentes contributions, construite et adaptée en permanence selon les logiques flexibles en présence. Le succès d’un projet est garanti par la force du réseau qui le porte et le construit progressivement. La négociation sociale devient une architecture du projet socio-économique de l’entreprise.
Les pistes d’action de la fonction managériale évoquent plusieurs managements : un management d’équipe et de projet et un management de confiance et d’adhésion. Pour éviter les risques psycho-sociaux, le manager doit travailler sur la reconnaissance, le front intérieur de l’entreprise, le changement et la charge de travail. Pour répondre au malaise du management intermédiaire, la direction d’une entreprise doit être capable de reconstruire un pacte de confiance, retrouver les actes de reconnaissance, donner du sens, garantir l’employabilité, fluidifier la mobilité interne, donner les moyens d’une autonomie réelle, mieux réguler les organisations intermédiaires, travailler sur les signes de reconnaissance, redéfinir le rôle social du manager intermédiaire, former au management de développement, reformuler la transmission versus la communication. Un management responsable demande une intuition forte, une vision d’entreprise culturelle, économique et sociale, quelques convictions compréhensibles par tout le monde, une détermination dans la mise en œuvre, une capacité à fédérer autour de vraies valeurs, une qualité de médiateur pour partager sa vision, une ténacité pour permettre les mutations et les consolider dans la durée. Pour Gérard Taponat, il n’y a pas de fatalité économique et sociale.
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